Há alguns meses, enquanto assistia “House of Cards”, me perguntei em determinado momento se a excelente série seria passível de indicação a prêmios e celebração pela indústria de televisão. Afinal, não era precisamente TV, na forma que estávamos acostumados, e sim conteúdo de um serviço online que tem seus detratores e é visto como ameaça por grande parcela do mercado. Mas como ignorar uma produção em alto nível, com nomes como David Fincher e Kevin Spacey envolvidos?
A resposta veio na sexta-feira passada, no anúncio da Academia Nacional de Artes & Ciências Televisivas, com “House of Cards” acumulando nove indicações – mais três para “Arrested Development”, e duas para “Hemlock Grove” – ao Emmy 2013. Isso é histórico. São 14 indicações no total para a Netflix, que agora compete de igual pra igual com todas as outras tradicionais emissoras de televisão, na panelinha que dominavam, incluindo a toda-poderosa HBO e sua mastodôntica “Game of Thrones”.
Esse reconhecimento reacendeu os discursos de revolução no consumo da mídia, 15 anos após “The Sopranos” ter sido a primeira produção de TV paga reconhecida pelo mesmo Emmy. Não precisa ser nenhum entusiasta – ou cair na batida discussão velhas mídias contra novas mídias – para perceber que estamos testemunhando uma reviravolta na indústria e, principalmente, a concretização de uma ideia que tinha tudo para falhar. E ainda tem.
Reed Hastings, CEO
O sonho digital
Reed Hastings sempre foi considerado um empreendedor silencioso, um caso raro de faz primeiro para depois falar (e mandar press release), ciente de seu lugar frente aos gigantes conglomerados que dominam um negócio bilionário há décadas. Hastings nunca comprou brigas públicas ou fez discursos inflamados. Desde que fundou a Netflix em 1997, entregando DVD via correio, foi chamado inúmeras vezes de gênio, mas também de lunático idealista.
Com 30 milhões de assinantes, a Netflix é responsável por 1/3 do consumo de toda a banda na América do Norte nos fins de semana
Em 2011, já considerado “culpado” pelo fim da Blockbuster e acumulando 15 milhões de assinantes que “alugavam” DVD’s, Hastings decidiu separar seus modelos de negócio. Criou o Qwikster para lidar com os discos de plástico, deixando a Netflix exclusiva como serviço de streaming online, fazendo jus, finalmente, ao seu nome: Netflix, e não “DVD em casa”.
A reação foi a pior possível, tanto por parte dos consumidores, que debandaram em número alarmante (mais de 800 mil), como de Wall Street. As ações da empresa despencaram 60%, o que fez Hastings pedir desculpas e voltar atrás na decisão. Visto como um jogador de xadrez paciente até então, o CEO admitia que estava indo rápido demais em busca do sonho 100% digital.
Posso estar sendo romântico demais, mas é justamente esse idealismo que vejo como fundamental na estratégia vencedora da Netflix. Reed Hastings permaneceu estoico, sempre apostando na mudança do consumo de TV, com vídeo na nuvem, sendo distríbuido online sob demanda em qualquer dispostivo. Poucos tem estômago para arriscar sistematicamente, ainda mais depois de um fiasco como o Qwikster, e é nesse momento que vemos muitas startups alterarem sua filosofia para se encaixarem numa imposição de mercado. Falar em revolução depois que ela já está em curso é fácil.
A justificativa do CEO para dividir a companhia em duas era a necessidade de dar foco ao streaming online, imaginando o futuro não tão distante no qual acreditava. Atualmente com 30 milhões de assinantes, a Netflix é responsável por 1/3 do consumo de toda a banda na América do Norte nos fins de semana, superando YouTube, Hulu, Amazon, HBO Go, iTunes, e BitTorrent combinados. É, acho que ele tinha alguma razão.
Com ajuda do YouTube e Xbox
Em 2000, uma equipe de engenheiros da Netflix criou o primeiro sistema próprio de streaming. Eram necessárias 16 horas para fazer download de um filme. Inviável, óbvio. Em 2003, Reed Hastings insistiu, dessa vez montando um PC com Linux de 300 dólares, que levava duas horas para baixar um filme.
Esse tipo de equipamento, aliás, foi a origem de centrais multimídia como Roku, Boxee, e similares, mas na Netflix o projeto foi engavetado até 2006. Foram os três anos necessários para o mundo digital já estar diferente. A banda larga tinha atingido velocidade e alcance bem maior, e algo recente começava a mudar o comportamento das pessoas: o YouTube.
O YouTube mudou a maneira como nos relacionamos com vídeos. Não precisamos mais ser donos de discos ou arquivos.
Hoje notoriamente a maior plataforma de vídeos do mundo, o YouTube foi o grande responsável por perdermos a noção de que precisamos ser donos dos vídeos. Você entra no site, busca e assiste o que procura, em vez de comprar discos prateados ou baixar arquivos para guardar no computador.
Já existia streaming bem antes do YouTube, claro – quem não se lembra do nada saudoso RealPlayer? – mas jamais na qualidade e velocidade apresentadas pela tecnologia criada por Chad Hurley e Steve Chen em 2005. O YouTube alterou nossa relação com vídeo online, abrindo caminho também para o tão desejado plano da Netflix.
Outra mudança essencial na história da empresa foi a decisão de Hastings de que não estavam no negócio de hardware, e sim no de prestação de serviço. A Netflix deveria estar presente nos dispositivos que as pessoas já tinham. TV’s, PC’s, consoles, player’s de DVD/Blu-ray, iPod’s, smartphones, tablet’s, e no que mais fosse possível instalar um aplicativo. Números do primeiro trimestre de 2013 indicam que mais de 4 bilhões de horas de vídeo foram assistidas em cerca de 1000 modelos diferentes de eletrônicos.
O acordo com a Microsoft para incluir o app de Netflix no Xbox foi crucial, num momento, aliás, em que a gigante de Redmond já planejava transformar seu console em mais do que um videogame. Atualmente é comum falar no Xbox ou PlayStation como centros de entretenimento na sala de estar, mas até então eram vistos apenas como equipamentos relegados ao quarto da criança/adolescente, ou do pai que domina a sala para jogar FPS nas horas vagas (ou não).
Em três meses disponível na Xbox Live, a Netflix conquistou 1 milhão de novos assinantes. Grande parte desse público jamais tinha tocado num videogame antes: as mulheres. Mais tarde, acordos com Samsung e Sony ampliaram a oferta de eletrônicos com o aplicativo pré-instalado. As chamadas Smart TV’s e players DVD/Blu-ray saem de fábrica com Netflix em destaque.
Hackeando Hollywood
Após garantir presença no dia a dia das pessoas, a Netflix precisava de mais do que filmes antigos e velhos seriados para atrair a atenção de novos assinantes. Reed Hastings queria os blockbusters, e assim enfrentaria suas duas maiores barreiras: Hollywood e as emissoras de TV.
O pulo do gato da Netflix foi explorar uma brecha contratual, que colocou o serviço online no mesmo patamar das emissoras de TV a cabo
Comprar e alugar DVD’s era um negócio que não exigia nenhuma barganha, e alterar o sistema “tudo o que você puder consumir por um preço fixo” no streaming – se transformando num pay-per-view comum – também não estava nos planos da empresa. Ou seja, as negociações à lá Steve Jobs com as gravadoras, que fizeram a iTunes Store ser possível, não serviriam.
Primeiro a Netflix utilizou o que é hoje seu maior ativo – as estatísticas de consumo dos usuários – para mostrar aos estúdios de Hollywood que seria capaz de transformar filmes menores e obscuros em sucessos no streaming. Os acordos com canais de TV tradicionais, que compram em pacotes, exigem o comprometimento dos estúdios por uma determinada quantidade de blockbusters, com atores famosos incluídos, já o serviço sob demanda trabalharia com o conceito de cauda longa.
Em segundo lugar, a companhia encontrou uma maneira de hackear o velho sistema de janela da indústria de filmes. Para quem não está familiarizado, explico: a janela é uma engrenagem que há muito tempo regula o lançamento de um filme, em diferentes meios e formatos, através de intervalos de tempo.
Depois que a produção é exibida nos cinemas, leva alguns meses para ser lançada em home video e pay-per-view. Mais algum tempo depois, canais premium de TV paga – com contratos de exclusividade que podem somar 2 bilhões de dólares ao ano – ganham o direito de exibir o título. Depois de mais alguns meses, é que o filme chega em outras emissoras de TV a cabo, e leva anos para ser exibido em TV aberta.
Fincher, Spacey e Kate Mara no set
O sistema de janela pode “prender” um filme por quase uma década. É verdade que os intervalos tem sido cada vez menores, muito para aproveitar as milionárias campanhas de marketing, mas ainda assim as exclusividades de lançamento são para as redes que conseguem barganhar o melhor acordo. Filmes da Warner Bros, por exemplo, estreiam primeiro na HBO.
O pulo do gato da Netflix foi explorar uma brecha contratual, que colocou o serviço online no mesmo patamar das emissoras de TV a cabo. Em 2008, uma negociação com o canal premium Starz adicionou de imediato 2500 novos títulos na biblioteca do serviço de streaming. É óbvio que viria pressão de Hollywood e das provedoras de TV, desencorajando a iniciativa, mas com mais filmes vieram mais assinantes, e quanto mais assinantes, mais dinheiro. Como disse Hastings em entrevista:
“Se gerarmos dinheiro suficiente para os estúdios, poderemos conseguir o conteúdo que quisermos.”
Dessa forma, a Netflix passou a costurar seus contratos diretamente com os estúdios, aumentando a oferta de conteúdo na nuvem e com presença maciça nos dispositivos mais populares em diversos países. Existe uma previsão de que a empresa vá gastar pelo menos 5 bilhões de dólares nos próximos anos em licenciamento de filmes e séries.
Big Data
O surgimento de concorrentes é constante, seja das próprias emissoras, provedoras de TV ou até de estúdios, sem contar a iminente entrada da Amazon, Google e Apple no mesmo modelo de negócio, mas a Netflix parece ciente do seu verdadeiro trunfo.
Reed Hastings e sua equipe – hoje com mais de 2000 funcionários – aperfeiçoaram o que hoje é moda chamar de big data com seu sistema de recomendação. O grande segredo da Netflix é seu algoritmo, que busca adivinhar o que as pessoas querem assistir a seguir. A empresa acredita que quando um assinante gosta de um filme que viu através do serviço, mais ele estará conectado emocionalmente com a marca.
Em média, a cada três filmes assistidos, o usuário gosta realmente de um. Se a proporção aumentar de dois pra três, mais a Netflix será relevante na vida do consumidor. Sendo assim, existe um grande investimento para melhorar a taxa de acertos do sistema. Isso é feito não apenas com os ratings registrados pelos usuários, mas também com as informações de quando o espectador pausa, avança ou retrocede um vídeo, bem como dias e horários preferidos de cada um. Toda essa massa de dados reunidos rege os próximos negócios do serviço.
As estatísticas servem, inclusive, para melhorar a performance dos 20 mil servidores Amazon com 3.14 petabytes de vídeo que a Netflix faz uso. Toda noite, uma análise gera um relatório que mostra os filmes e séries mais vistos do dia. Se determinado título se populariza em uma cidade, ele é automaticamente transferido para memórias flash de alta velocidade, garantindo o streaming mais rápido naquela região. O mesmo é feito com os diferentes formatos de arquivo, com o sistema buscando rapidamente o vídeo compatível para o gadget do usuário.
Conteúdo original
Com investimento em produções próprias, a Netflix derrubou o último bastião que a separava de ser tratada como um canal de TV. E nesse quesito podemos considerar duas grandes revoluções de abordagem.
A primeira é com os próprios criadores. Muitos se perguntam como a Netflix conseguiu atrair David Fincher e Kevin Spacey para “House of Cards”, e a resposta é bem simples: liberdade. Diferentemente das imposições dos canais de TV na obsessiva busca por mais audiência, a Netflix deu carta branca aos produtores e roteiristas da série. É assim que você, sem verba ilimitada, faz um dos diretores mais requisitados de Hollywood apostar na sua ideia
Depois vem a mudança na relação com os próprios espectadores. Não mais um episódio por semana, que é o modelo que a televisão usa para maximizar os lucros com muita publicidade no meio, e sim todo o pacote entregue de uma vez. A Netflix lança todos os episódios das suas séries originais ao mesmo tempo, apostando no chamado “binge view”, a maratona em frente a TV.
A decisão foi condenada por diversos especialistas do mercado, mas Reed Hastings continua acreditando na mesma filosofia desde o início: tudo o que você puder consumir, quando e onde quiser.
Quando conversei com Gabriel Rodrigues-Nava, Community Manager da Netflix na América Latina, perguntei se existiam planos de inserir publicidade antes, durante ou depois dos episódios, e a resposta foi taxativa: “Fora de questão”. Isso não impede, claro, a propaganda através de product placement. PlayStation e Pizza Hut são duas das marcas que aparecem inseridas na trama de “House of Cards”, por exemplo.
Novas regras (ou o fim delas)
A conta da Netflix ainda não fecha como Wall Street gostaria. Do 1 bilhão de dólares em receita, foram 57 milhões de lucro. A pequena margem é explicada pelos caros contratos de licenciamento, cada vez mais excruciantes, e pelo inédito investimento em produções originais. Os 13 episódios de “House of Cards” custaram aproximadamente 100 milhões de dólares.
Analistas dizem que, para ser sustentável, a Netflix deveria manter uma base de 40 milhões de assinantes somente nos EUA. Mas Reed Hastings sonha mais alto. Ele quer 90 milhões de usuários americanos, considerando até que esses desistam de pagar TV a cabo, 90 dólares/mensais em média.
A empresa não revela números no Brasil, mas diz que continua crescendo sua base mesmo com o recente aumento no valor da mensalidade, de R$ 14,90 para R$ 16,90. De qualquer maneira, por aqui já incomoda faz tempo, até com propostas da Associação Brasileira de Televisão por Assinatura (ABTA) de regulamentar (leia-se, blindar) o segmento.
As probabilidades de tudo dar errado ainda existem. O investimento em conteúdo original pode fazer os estúdios, com os quais existe acordo, enxergarem a Netflix como concorrente. A dependência dos servidores Amazon, em vez de possuir infraestrutura própria, também é vista como ameaça. A entrada da Apple e da própria Amazon no negócio pode alterar completamente o panorama atual. Sem contar o catálogo ainda fraco em diversos países, incluindo o Brasil.
Porém, como eu disse no começo, correndo o risco de ser leviano, afinal, “money talks”, as suposições e os números da Netflix são detalhe – pelo menos nesse momento – perto do impacto incalculável que a empresa está causando na indústria de entretenimento. É um pioneirismo que mudou o mercado, que corre para se adaptar, e que mudou nossa relação com a televisão. É só experimentar Netflix por algum tempo, ou algum concorrente que seja – nacionais temos o NET NOW, Telecine On e Vivo Play, por exemplo – para perceber como a tal “grade de programação” é arcaica, e como é cada vez mais ridículo precisar marcar hora para assistir algo na TV convencional. É também questão de tempo para as transmissões ao vivo se democratizarem para outras telas e formatos.
Em carta aberta publicada em abril passado, Reed Hastings cita Francis Underwood de “House of Cards” e revela sua visão para o futuro da TV. A internet vai substituir a programação linear, aplicativos substituirão canais, controles remotos irão desaparecer, e telas irão proliferar.
Isso deixa claro como a internet nunca vai matar a televisão, como um dia se afirmou, mas vai alterando completamente, em um ritmo mais acelerado do que os conservadores gostariam, o seu modo de existir e se relacionar com os espectadores. E lembre-se, ainda nem estamos considerando a força e infinidade do conteúdo em vídeo gerado diariamente pelas pessoas na web. Não deve demorar mais 15 anos até uma websérie no YouTube ser indicada ao Emmy.
Post originalmente publicado no Brainstorm #9
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